retribución

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La búsqueda de una compañía sostenible se ha convertido sin duda en una de las grandes tendencias del mercado en la actualidad, impulsada por una mayor concienciación empresarial por los problemas climáticos, sociales y culturales, que se ha visto potenciada por la crisis sanitaria generada por la Covid-19.

Lo cierto es que cada vez es más evidente cómo la sostenibilidad y los conocidos criterios ESG (siglas en inglés de los términos medioambiental, social y gobierno corporativo) son un eje estratégico en el negocio de la mayoría de las grandes empresas por su impacto positivo en las personas trabajadoras, clientes, inversores y en sus propios resultados económicos.

Los empleados y directivos prefieren trabajar para empresas comprometidas con la sociedad y el medio ambiente. Los clientes perciben como más atractivas las compañías con desarrollo sostenible. Y los inversores, a través, por ejemplo, de grandes gestoras de fondos, están ejerciendo una fuerte presión para que las empresas adquieran compromisos concretos para preservar el medio ambiente, luchar contra el cambio climático, o asegurar la igualdad de oportunidades a todos los niveles sociales.

En este contexto, una de las acciones que con más fuerza se está desarrollando por las empresas para conseguir el factor de sostenibilidad es la adaptación de los sistemas de retribución variable. Hasta hace unos años, los objetivos de la retribución variable dependían únicamente de métricas financieras como el nivel de ingresos, beneficios alcanzados o el valor en Bolsa de la empresa. Sin embargo, en los últimos meses, la inclusión de métricas relacionadas con la ESG está ganando mucho terreno, encontrándose los comités de remuneraciones y demás órganos decisorios de las empresas ante un nuevo desafío: la redefinición de los planes de retribución variableconforme a estos factores de sostenibilidad.

En este escenario de inclusión de nuevos factores de sostenibilidad, muchas organizaciones, especialmente las grandes multinacionales, han acelerado su transformación ESG, incentivando la confluencia entre los postulados empresariales y las acciones de sus empleados, través de los planes de retribución variable. Así, por ejemplo, entre otras, Iberdrola ha incluido entre los objetivos para la consecución del bonus la reducción de las emisiones de C02, Siemens Gamesa la valoración de la satisfacción de los clientes, Inditex la eliminación de plásticos de un solo uso, Repsol la creación de valor sostenible para el accionista y BBVA, por su parte, objetivos ligados a una financiación sostenible.

De los tres pilares sobre los que se apoya la gestión empresarial sostenible, el más utilizado hasta el momento en los planes de retribución es el relacionado con los objetivos medioambientales (“Environmental”). Sin embargo, no debemos olvidar que existen otros parámetros -cada vez más relevantes- relacionados con los factores sociales (“Social”) y de gobierno corporativo (“Corporate Governance”), que evalúan la relación de las empresas con su entorno social y que pueden llegar a fortalecer de manera notable los valores corporativos. Por ello, cada vez existen más planes de retribución variable que incluyan objetivos ligados, por ejemplo, a la diversidad e inclusión, la equidad salarial, políticas de tiempo de desconexión u otras variables vinculadas con la gestión social.

La implementación de este tipo de políticas retributivas, así como la adecuación de las ya existentes a esta nueva realidad, no resulta sencilla, ya que plantea muchos interrogantes tanto desde el punto de vista de diseño empresarial como legal. En concreto, se plantean diferentes dilemas jurídicos sobre:

  • La posibilidad de modificar las políticas retributivas de forma unilateral por parte de la empresa, la necesidad de seguir el procedimiento legal de modificación sustancial de condiciones de trabajo o de alcanzar un acuerdo con el empleado.
  • La necesidad de establecer unas métricas sociales previas al inicio del periodo de devengo de la retribución en cuestión, que resulten lo más objetivas posible, alcanzables y, especialmente, sobre las que el trabajador tenga efectiva capacidad de actuación.

    Aquí se plantea sin duda el mayor reto para el encaje legal de las nuevas políticas retributivas, ya que habrá que superar el esquema clásico de influencia sobre el alcance de los objetivos fijados (utilizado para retribuciones vinculadas a ventas, ingresos, rentabilidad, etc.) para dar cabida a las nuevas métricas sociales (reducción de CO2, plásticos, reducción de la brecha de género, fomento de la diversidad, etc.) que en cada caso corresponda.

    En este sentido, habrá que partir de las políticas de retribución que desde hace ya varios años incluyendo entre sus objetivos para el devengo elementos más vinculados con las “soft skills”. En el caso de la medición de la “S” de social, se incluirían criterios tales como el ratio de rotación de trabajadores; los resultados de cuestionarios de satisfacción de trabajadores para medir la gestión de personal; el número de horas de formación interna y externa; o el número de proyectos o de horas invertidas en programas “pro bono”, entre otros.

Con todo, parece que la mayoría de las empresas en España se tendrá que enfrentar en un momento u otro (si no lo han hecho ya) con la nueva realidad social que nos rodea. Esto implicará el gran desafío de amoldar sus políticas retributivas a elementos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo, o establecer unas nuevas que contemplen estas variables, dada la necesidad de involucrar a toda la plantilla en el objetivo de conseguir una compañía más sostenible.

Todo ello, con la ayuda y participación de los diversos operadores del mercado. Incluidos los asesores legales.

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